O lucro líquido dos restaurantes no Brasil está abaixo de 10%, mesmo entre os negócios considerados bem-sucedidos. A rotina intensa e os altos custos operacionais criam um cenário desafiador para os donos de estabelecimentos. A ilusão de rentabilidade ainda é comum, mas especialistas como Marcelo Marani apontam caminhos práticos para mudar esse cenário. Neste artigo, você verá por que a transparência na gestão e o engajamento da equipe são fundamentais para garantir sustentabilidade financeira.
Lucro líquido baixo e percepção distorcida
Ao contrário do que muitos acreditam, o dono de restaurante no Brasil não vive uma realidade de altos lucros. Segundo Marcelo Marani, fundador da Donos de Restaurantes, mesmo os negócios que “deram certo” registraram um lucro líquido abaixo de 10% em 2024. A maioria opera no prejuízo ou no limite do equilíbrio financeiro.
Essa realidade, porém, não é percebida por muitas equipes. Quando Marani perguntou a funcionários quanto achavam que sobrava para o dono a cada real faturado, as respostas variaram entre 20% e 30%. O choque veio ao revelar que, na prática, sobra menos de R$ 0,10 por real. A discrepância mostra a importância de envolver todos no entendimento dos custos operacionais.
Pequenos prejuízos do dia a dia, geralmente invisíveis, acumulam perdas relevantes. Talheres extraviados, pratos quebrados, ingredientes desperdiçados ou taxas de cartão não aparecem nos relatórios de vendas, mas corroem a margem. Um restaurante médio pode gastar mais de R$ 5 mil por ano apenas com a reposição de talheres, segundo Marani. Poucos fazem esse tipo de controle.
A chave, segundo ele, está na gestão transparente. Em seus negócios, todos os colaboradores têm acesso aos custos. “Mostramos quanto custa um saco de lixo ou a taxa do delivery. Isso cria conexão entre ações e resultados”, afirma o especialista. A transparência não é usada como forma de cobrança, mas para promover protagonismo.
Restaurantes que adotam esse modelo conseguem não só reduzir desperdícios, como também premiar o esforço coletivo. Funcionários que contribuíram com economia conseguiram realizar sonhos pessoais: comprar uma casa, fazer uma viagem, conquistar metas importantes. O lucro, nesses casos, deixa de ser um privilégio do dono e passa a ser um motor de transformação para todos.
No entanto, cortar desperdício não basta. É preciso padronizar processos, usar tecnologia e estruturar o fluxo de caixa. Muitos restaurantes vendem bem, mas não têm dinheiro em caixa por falta de previsibilidade e monitoramento de despesas. De acordo com o Sebrae, essa é uma das principais causas de falência de pequenos e médios negócios no setor.
A inflação alta, os aumentos nos custos de energia, alimentos e folha salarial agravam a situação. Em 2023, mais de 35% dos estabelecimentos operaram no vermelho, segundo a Abrasel. Esperar apenas por maior movimento não é suficiente. A saída está na profissionalização da gestão.
Marani defende que o lucro deve ser tratado como uma ferramenta de reinvestimento — e não como bônus eventual. É ele que permite contratar melhor, treinar a equipe, trocar equipamentos e melhorar a estrutura. Sem sobra no caixa, o restaurante se torna uma prisão, e não um negócio sustentável.
A mudança começa com a cultura interna. Quando o garçom entende que um pedido errado prejudica o caixa, ele redobra a atenção. Quando a cozinheira percebe que o desperdício impacta os resultados, ela mede melhor os ingredientes. “Gestão não é só número. É comportamento. É cultura”, reforça Marani.
Além da transparência, o especialista propõe metas operacionais tangíveis para a equipe. Faturamento é importante, mas deve ser acompanhado de indicadores como custo por cliente atendido, taxa de desperdício e produtividade por hora trabalhada. Pequenas ações, como reduzir o uso de guardanapos ou evitar retrabalho, fazem diferença.
Outro alerta recorrente é a ilusão de que vender mais resolve tudo. Restaurantes cheios ou com alto volume de delivery não garantem lucro. Sem controle de custo por prato, precificação adequada e análise de margem de contribuição, é possível “vender muito e quebrar rápido”. O lucro, segundo Marani, precisa ser uma meta diária — e não um acaso.
